Инициаторы и их последователи — Страница 2

Публицистика Проза Публицистика Что может бригада

Что может бригада — Инициаторы и их последователи

Страница 2 из 15

Инициаторы и их последователи

Саша, зачем ты это все затеял? — такой вопрос чаще всего задавали товарищи по цеху Александру Степановичу Борисову, когда он решил организовать первую бригаду станочников. — У тебя есть две дочери, вот и воспитывай их, а то взял каких-то пацанов, которые и работать-то не могут как следует, и хочешь выйти с ними в передовые?

Да разве дело в том, что хочу выйти в передовые? — отвечал вновь назначенный бригадир. — Вы посмотрите, как работает цех? Разве так может продолжаться дальше?

А дела в цехе действительно шли плохо: большой дефицит деталей, не закреплялись кадры рабочих, у опытных специалистов заработок превышал 300 рублей, у молодежи был менее 100 рублей, а выпускники ГПТУ или средней школы, пришедшие в цех, иногда получали по 15—30 рублей. Не закреплялось за молодыми рабочими оборудование, станочники более высоких разрядов не очень-то стремились поделиться с молодежью секретами своего мастерства, а мастера — сменные и старшие, — естественно, не доверяли молодежи выполнение сложных и ответственных работ, да и не могли ребята справиться с ними — не хватало опыта, знаний.

А. С. Борисов, наблюдая за работой молодых рабочих, не раз замечал, что отношение к ним, как к чему-то лишнему, не вызывало у ребят чувства гордости за профессию, за коллектив, потому и уходили они из цеха да и с завода. Особенно нервировала всех работа лишь по устранению дефицита: несмотря на планирование, обеспеченность металлом, инструментом, станочники ежедневно не справлялись с заданием, появлялось отставание от графика выпуска продукции сборочными цехами. В то время часто можно было наблюдать и такую картину: мастер из цеха сборки старался найти такой подход к рабочему, изготовлявшему детали, чтобы он как можно быстрее обеспечивал ими только свой участок сборки.

Высокая сознательность А. С. Борисова, его гражданственность проявились в предложении создать бригаду из числа молодых и опытных токарей, работающих на один наряд. С этим предложением он и пришел к руководителям цеха. Те поддержали его. Первая бригада токарей состояла из 4 опытных и 8 молодых рабочих, одни из них имели 2-й разряд, другие начинали — учениками. На первом собрании бригады решили работу распределять на один наряд, зарплату платить по разряду, а то, что получалось сверх нормы, т. е. премии, сверхплановые наряды, распределять между членами бригады с учетом их личного вклада в дела производства, качества продукции и, что не менее важно, с учетом дисциплины и организованности. Весь приработок распределяется на общем собрании коллектива, закрепляется это решение протоколом, который отдается вместе с нарядами в бюро труда и зарплаты цеха для начисления зарплаты. Именно тогда и родилось выражение «коэффициент трудового участия» (КТУ). Теперь его знают все, а тогда оно было в новинку, не было выработано единых критериев для его определения за исключением указанных выше показателей.

Результаты работы в первые три месяца показали жизненность и необходимость коллективной формы организации труда. Так, если в среднем по цеху рост производительности труда у специалистов высоких разрядов составил где-то около 2—3 процентов, то у бригады А.   С. Борисова он вырос в 6 раз, а здесь работали не специалисты, в основном, новички. В бригаде не стало дефицита. Бывший старший мастер А. А. Корниясов вспоминает:

Организовали бригаду, не верил я в нее. В первые дни старался распределить работу как обычно — каждому. Но бригадир мне сказал: давай задание всему коллективу на день мне лично, а работу буду распределять я сам. Думаю, ладно, мне же легче будет. На 12 токарей даю задание день, неделю, а через месяц Александр Степанович говорит мне: почему даешь такое маленькое задание? Мы его выполним, а потом без дела должны сидеть? И точно — задание через месяц стали выполнять раньше срока, незаметно исчез дефицит, да и с дисциплиной все подтянулись.

Бригада по предложению своего руководителя решила так: ученикам и малоквалифицированным токарям работу давать простую — обдирку, резку заготовок. Более квалифицированным специалистам поручать сложные операции. По мере освоения простейших операций ученикам и токарям низкой квалификации стали доверять работу посложнее. Но самое главное — токари высоких разрядов не прятали от ребят оснастку, приспособления, делились своими секретами, опытом — показывали, как лучше заточить деталь, на что обратить внимание приобработке деталей из разных металлов, отвечали на все вопросы,.

Хорошей школой роста профессионального мастерства стали пятиминутки, которые проводил бригадир. Утром перед началом смены он подводил итоги работы за прошлый день, отмечал лучших, говорил о тех, у кого что-то не получилось и почему не получилось. В течение смены опытные токари постоянно наблюдали за работой молодых рабочих. Если видели, что у кого-то происходит заминка, немедленно подходили, вместе разбирались в затруднениях.

Бригада стала постоянно занимать высокие места в социалистическом соревновании.

Бригада А. С. Борисова вскрыла все минусы работы одиночек. Опытный и хорошо знающий свое дело токарь начинает самую сложную работу с грубой обработки заготовок, и лишь потом делает такую работу, которая соответствует его классу. Получалось, что по высокому классу опытный токарь работал лишь на последней стадии обработки, основное же время тратил на те операции, с которыми справится и новичок. Новичку еще труднее. Ему дают простые работы, дают не месяц — два, а полгода — год. Много ли заработаешь на них, не потеряется ли интерес к профессии? Возможно, что у большинства и не потеряется, если рядом — наставник и товарищ. Но наставник-одиночка должен и себе зарплату «сделать». Разве ему до подопечного! Не приносила пользы и практика распределения мастером «выгодных» и «невыгодных» работ. Все эти «выгодные» и «невыгодные» работы одинаково важны для производства, но рабочему лучше изготовлять дорогие детали. Вот и возникали раз за разом конфликтные ситуации из-за того, что кому-то показалось, что его обижают, обделяют. А как после этого работать, если настроение испорчено. Несладко и мастеру: ему надо уговаривать и обещать в следующий раз дать работу получше. А если рабочий чем-то не понравился мастеру? То вряд ли придется рассчитывать на высокие заработки. Есть и другие минусы в работе одиночек — это частая перестройка станка, что связано с непроизводительной тратой времени, отвлечением на то, чтобы вовремя запастись заготовками, получить инструмент. Хорошо, если с вечера знаешь, чем будешь заниматься завтра, тогда заранее приготовишь инструмент, оснастку, подберешь правильные режимы работы. А если нет с вечера задания на завтра? То опять теряешь рабочее время на его получение, на подготовку к выполнению задания.

Выход виделся в коллективной форме организации труда — бригаде. Здесь нет выгодной и невыгодной работы: работаешь на всю бригаду, болеешь и переживаешь за товарища-новичка, постоянно помогаешь ему, знаешь — хорошо выполнил ты задание, хорошо постарался твой товарищ на следующей операции, а наряд-то будет закрыт вместе с бригадой. Появилась уверенность и в заработке. Хотя, говоря откровенно, при создании бригады такие опытные специалисты, как Александр Степанович Борисов, его помощник Владимир Александрович Казаков и другие в первые два-три месяца в оплате потеряли от 150 до 100 рублей. Сумма солидная для семьи, но они сознательно пошли на это ради общего дела, ради улучшения производственных показателей цеха, а не своих. Свои показатели у них и тогда были одними из лучших.

В бригаде Борисова рабочий микроклимат явился хорошей школой для молодежи. Не было секретом для многих, что с предприятия чаще других увольнялись молодые рабочие. Те, кто проработал на предприятии много лет, уходили реже. В чем причина? Недостаток жизненного опыта. Тому, кто не сталкивался с производством, первые шаги давались трудно, даже если была поддержка наставника. В бригаде же молодежь всегда на виду. Несколько пар глаз наблюдают за тобой, примечают, каков ты есть, на что способен, чего хочешь, что умеешь.

Плохо работать не дадут, стараться будешь — заметят.

Внимательно наблюдали за первой бригадой станочников в цехе да и на заводе. Скептики не переводились, но их становилось все меньше и меньше. Стали понимать преимущества бригадного подряда и те из руководителей среднего звена, которые привыкли многие годы работать по старинке, которые критически воспринимали новое отношение к производству со стороны рабочих.

Опыт создания бригады станочников из числа опытных и молодых специалистов, работающих на один наряд, был одобрен парткомом завода, профсоюзным комитетом. Борисов выступил на заводском партийном собрании, где подробно рассказал о первых шагах бригады. О работе бригады много писала многотиражная газета.

Появились первые последователи, к концу года в механических цехах работало уже восемь бригад. Возникли бригады в сборочных и вспомогательных цехах.

Но не обошлось и без трудностей. Некоторые бригады, показавшие в первые дни высокую производительность труда, распались. Причины были выявлены. Прежде всего неправильно подбирали бригадиров, которые хотя и были высококвалифицированными специалистами, но не обладали организаторскими и педагогическими способностями; вторая причина распада бригад — не были решены вопросы раскрепления и закрепления определенной номенклатуры деталей; не были отрегулированы вопросы распределения заработной платы; не в полной мере были решены вопросы планирования и оснащенности технологических процессов.

Кропотливо, ненавязчиво и в то же время принципиально на заводе продолжалась работа по изучению положительных и отрицательных моментов бригадной формы организации труда. Хотелось бы подчеркнуть, что бригады на заводе организовывались по инициативе самих рабочих, не было приказов начальников цехов или директора завода о том, чтобы к определенному времени процент охвата бригадной формой организации труда был таким-то. Именно в этом проявилась мудрость хозяйственных руководителей завода, его общественных организаций, решивших на практике изучить все положительные моменты, устранить негативные, чтобы хороший и нужный почин не стал обременительным.

И здесь хотелось бы сделать одно отступление. Некоторые руководители омских предприятий, побывав на заводе кислородного машиностроения и ознакомившись с опытом создания бригад станочников, решили в приказном порядке организовать у себя такие бригады. Но ничего хорошего из этого не вышло. Не шли, особенно высококвалифицированные специалисты, в искусственно созданные коллективы, боялись и за свой авторитет, и за то, что потеряют в заработке, короче говоря, причин не вступать в такую бригаду у каждого было много. Но бригады создавались, и многие из них не могли существовать долго.

Возвращаясь к бригадам, создаваемым на заводе, необходимо отметить, что на заседании парткома, рассмотревшего вопрос о работе вновь созданных бригад, было подчеркнуто, что нужна широкая разъяснительная работа во всех подразделениях завода с рабочими, нужны выступления бригадиров перед трудовыми коллективами о том, как организован труд в бригаде, как распределяются заработок и премии, даже просто рассказать об отношении руководства цеха к созданию бригады.

Широкая разъяснительная работа, а главное сам труд бригад привлек к этому методу широкие массы трудящихся. Партийный комитет дал рекомендации цеховым руководителям и службам, что необходимо учитывать при создании новых бригад: во-первых, должно соблюдаться определенное соотношение рабочих с высокими, средними разрядами и молодыми рабочими — учениками; бригада должна стать коллективным наставником молодежи, но за каждым молодым рабочим должен быть закреплен персонально кто-то из членов бригады; бригадиром может быть назначен квалифицированный специалист, пользующийся авторитетом и уважением всех, имеющий организаторские способности (затем было предложено провести эксперимент — выборы бригадира проводить тайным голосованием); за каждой бригадой надо закрепить определенную номенклатуру деталей, узлов, оборудования; необходимо обеспечивать бригаду всем необходимым инструментом, оснасткой; оказывать бригаде в первое время помощь при распределении коэффициента трудового участия; до бригады заранее должны быть доведены плановые показатели на месяц, квартал, год, пятилетку; всем службам завода необходимо постоянно и целеустремленно решать вопросы бесперебойного снабжения бригад заготовками, узлами, деталями, инструментом.

Возникает вопрос: а не будут ли созданы какие-то искусственные «благоприятные» условия для вновь созданных бригад? Ответ один — не будут, так как решая вопросы обеспечения бригады всем необходимым, невольно цеховые и заводские службы будут заботиться при этом и о других, которые пока что работают одиночками.

***

• << Назад
• Вперёд >>

• Что может бригада
• Инициаторы и их последователи
• Каждому по труду
• Бригада и инженер
• По инициативе бригад
• Совет бригады и совет бригадиров
• Пример бригадира
• Партийное руководство бригадами
• Совершенствование бригадной формы организации труда
• Хозрасчет в бригадах
• Социальный портрет бригады
• Микроклимат бригады
• Человек в бригаде
• Курс: прогресс, интенсификация
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Все страницы